مترجم: شیرین باغشمالی
چگونه میتوان شایستگیهای رهبران و گروهها در کلاس جهانی را، برای عملکرد بهینهتر ارتقا داد؟
مقدمه
با اطمینان میتوان گفت که امروزه هیچ شرکتی بی‌نیاز از مهارتهای رهبری برای هدایت و رهبری مسافتهای دور نیست. بازارهای جهانی سازمانها و مدیران آن‌ها را در درک شایستگیهای خاص و همچنین توسعه راههای جدید همکاری به چالش میکشد.
افراد تمام انرژی خود را صرف موقعیتهای ناآشنا و با پارامترها و شاخصهای نامشخص میکنند، اما گروهها در فضای بینالمللی نیاز دارند کارها را به صورت مجازی انجام داده و لذا ناگزیر هستند استراتژیهایی را توسعه دهند که علی‌رغم تفاوتهای فرهنگی و فاصلههای جغرافیایی، بتوانند به طور مؤثر با یکدیگر کار کرده و همکاری کنند. از این‌رو، متخصصان منابع انسانی وظیفه دارند که استعدادها را رشد و توسعه داده و آن‌ها را برای پاسخگویی به نیاز عملیات و اهداف سازمانی به کار گیرند.
متأسفانه، بسیاری از سازمانها کماکان مدلهای مهارتهای رهبری محلی و داخلی را به کار گرفته و رهبری فاصلههای دور که شامل مجموعهای از مهارتهای اساسی و بااهمیت است را نادیده میگیرند. در حالی که برخی از مؤسسات و سازمانها به راهها و روشهای موفقی برای کار در فضای جهانی دست یافتهاند، ولی به طور مستمر به حمایتها و طراحی مجدد روشهای رهبری برای موفقیت پایدار نیازمند هستند. استراتژی کسب‌وکار به وضوح زمانی موفق است که با الزامات منابع انسانی در تناسب باشد.
در این مقاله، برخی از ویژگیهای رهبری جهانی افراد و گروهها، چگونگی شناسایی و پرورش آن‌ها تشریح می‌شود. هدف از این کار، کمک به مؤسسات برای درک شاخصها و تأثیر شایستگیهای رهبر در کلاس جهانی در رقابت مؤثر در بازارهای بینالمللی است.
چالشهای رهبران و گروههای جهانی
انجام کارها، حتی در شرایطی که افراد به یک زبان صحبت کرده، در یک شرکت کار میکنند و نیز درک یکسانی از جهان دارند، به اندازه کافی سخت است. رهبران جهانی در اغلب اوقات، به هنگام به‌کارگیری روشهای یکسان در محیط کاری کشور خود با موقعیتهایی مواجه میشوند که در آن بلافاصله سردرگمی، سوء‌تفاهم، تضاد یا حداقل چهرههای مهبوت و سردرگم را تجربه میکنند.
هنگام کار و فعالیت در بستر جهانی، عوامل مختلفی هستند که باید به طور موفقیتآمیزی مدیریت شوند.
الف) فاصلههای جغرافیایی و مناطق با تفاوت زمانی
امروزه کسب‌وکارها به طور روزافزون و با هدف کارایی بیشتر در عواملی چون هزینه و زمان سفر، به صورت مجازی راهبری میشوند، به این معنا که ما منافع حاصل از ملاقاتهای حضوری شامل بازخوردهای حیاتی از قبیل حالات چهره و زبان بدن که در جبران موانع زبان و تفاوتهای فرهنگی مؤثر است را از دست میدهیم. مناطق مختلف زمانی برنامهریزی ملاقاتها را تحت تأثیر قرار میدهد و احتمالاً نیازمند انعطاف بیشتر اعضای گروه برای ملاقات و جلسات خارج از وقتهای اداری خواهد بود.
ب) توسعه ارتباطات مجازی در مناطق جغرافیایی مختلف
در شرایطی که ما شرکا و همکاران خود را هرگز ملاقات نمیکنیم، به ابزار جدیدی برای توسعه روابط خود نیاز خواهیم داشت. ارتباطات شفاهی منبع مهم برقراری رابطه با کسانی است که قادر به لمس، احساس یا حتی دیدن آن‌ها نیستم. در شرایطی که تکنولوژی غربی اکثراً این امکان را فراهم میکند تا اعضای گروه را در یک جلسه مجازی ملاقات کنیم، ولی این امر همیشه ممکن یا کاربردی نیست. رهبران باید قادر باشند در خصوص واقعیتهای تجربه شده خود صحبت کنند. در غیر این صورت، سوءتفاهمها و مفروضات غلط میتواند عملکرد و اهداف یک جلسه را از مسیر خود خارج کند.
برای مثال: بیان اینکه "سر و صدای اینجا به دلیل کار کردن ماشین در زمین پشتی زیاد است و تعجب نکنید اگر من بلند حرف می‌زنم یا چندین بار درخواست تکرار صحبتها را میکنم".
فردی که سر و صدای کار ماشین در حیاط پشت را تجربه میکند، ممکن است با صدای خیلی بلند صحبت کند و به راحتی توسط شخص مقابل که از عامل سروصدای ماشین بیاطلاع است، بی‌ادبی تلقی شود. اگر ما در مورد واقعیتهای مشخص مقدمه‌چینی نکنیم، رفتار ما به راحتی تفسیر اشتباه می‌شود. متقابلاً اگر رهبری در خصوص پیام طرف مقابل دچار ابهام و سردرگمی شود، مفید خواهد بود که در مورد رفتارها سؤال کرده و تجارب خود در موضوع مورد نظر را بیان کند.
برای مثال: من متوجه شدم که شما بلندتر از حد معمول صحبت میکنید، آیا شما هم متوجه این تغییر شدهاید؟ در آن طرف چه اتفاقی افتاده است؟
این رویکرد کمک میکند که قبل از شروع جلسه، موارد ضروری با گروه مقابل به شکل شفاهی مطرح شود و در نتیجه، تمام اعضای گروه آمادگی و انتظار صحبت در موضوعات مرتبط را خواهند داشت تا از سوء‌تفاهم پیشگیری شود.
ج) موانع زبان
بسیاری از افراد در جلسات، تسلط خوبی بر زبان نداشته و لذا گفتگوها در حد انتظار پیش نمیرود. بسته به زمینههای فرهنگی، هر یک از طرفین گفتگو ممکن است از اینکه نمیتوانند منظور خود را واضح بیان کنند، از مشارکت در مباحث و احتمالاً طرح اطلاعات مهم خودداری کنند.
از آنجا که ممکن است تعدادی از حاضرین در جلسه مسلط به زبان کشور طرف مقابل نباشند، لذا در این شرایط تشویق برای برقراری ارتباط خیلی مهم و حساس خواهد بود و رهبر گروه میتواند یک محیط امن که در آن شکاف زبان جایز و حتی مورد انتظار باشد، ایجاد نماید.
بنابراین توصیه می‌شود که قبل از تشکیل جلسه این آمادگی در اعضای گروه ایجاد شود، در غیر این صورت، احتمال میرود که افراد دچار یأس شوند (حتی یک پوزخند کوچک یا بیان ناجور توهین تلقی شده و به دلیل رنجش منجر به عدم مشارکت شود).
د) درک تمایز در الگوها و ارزشهای فرهنگی
همه ما در محیطی که در آن بزرگ شدهایم، شکل میگیریم. لذا این محیط تبدیل به هنجارهایی می‌شود که بیشتر تجارب، اعمال و رفتارهای ما بر آن اساس پایهگذاری و مورد ارزیابی قرار میگیرند. هنجارهای افراد در فعالیتهای کسب و کار آن‌ها و همچنین مجموعهای از نهادهای اجتماعی مرتبط (خانواده، آموزشی، قانونی، سیاسی و مذهبی) نفوذ میکند.
در ارتباطات با سایر گروهها، فرضیهسازی و ایجاد انتظارات مبتنی بر اطلاعات فرهنگی خود آسان است. اما در این خصوص، حقیقت و تنها فرضیه آن خواهد بود که در موضوعی که در تجارب طرف مقابل عادل است فرضیهسازی نکنیم. در ضمن نباید از افرادی که ریشه در فرهنگ دیگری دارند، انتظار داشت که درک کاملی از فرهنگ ما داشته باشند. علاج و راهحل: برقراری ارتباط نزدیک
برای مثال: "در کسب‌وکارهای کانادا، شروع بلافاصله جلسات امری معمول و عادل است. من میدانم که در فرهنگهای مختلف روشهای متفاوتی برای شروع جلسات وجود دارد. لطفاً به ما بگویید به طور معمول چگونه یک جلسه را آغاز میکنید".
در برخی از گروهها عدم مشارکت افراد رده پایینتر در مباحث جلسه امری عادی است، این موضوع میتواند خانمها و یا اقلیتهای دیگر در برخی از فرهنگها را شامل شود.
لذا با آگاهی از این موضوع، رهبر گروه برای دستیابی به سیستمی که پاسخگوی همه باشد باید هنجارهای گروه و اعضا را در نظر بگیرد.
راز این توانمندی در آن است که همیشه در رفتارها و الگوهایی که قادر به درک آن نبودهایم، کنجکاو باشیم، زیرا آن رفتارها برای طرف مقابل قابل درک بوده و یک رهبر در کلاس جهانی افق دیدش را در خصوص مشاهدات خود وسیعتر میکند.
تکالیف مدیریتی در نقاط مختلف جهان، حتی بدون موانع زبان و فاصله جغرافیایی میتواند دشوار باشد.
توسعه و تقویت استعدادها، با ایجاد امکان مانور بیشتر، به مدیران اجرایی در موقعیتهای جدید کمک قابل ملاحظهای میکند.
یک نمونه:
یک مدیر اجرایی جوان کانادایی به یک پروژه در جنوب ایالات متحده آمریکا مأمور می‌شود. او رهبر شایسته و لایقی است که شرکت قصد دارد او را در مسیر موفقیت قرار دهد.
چالش: قبلاً مدیران دیگری به این پروژه مأمور شده بودند که نتایج ناامیدکننده بود.
علت: عدم توانایی و ضعف مدیران قبلی در انطباق خود با محیط گروه محلی و آمادگی ناکافی در مواجهه با تفاوتهای فرهنگی
لذا برای این مدیر جدید، از یک مربی بیرونی و با تجربه در ایجاد ارتباط بین فرهنگهای مختلف استفاده شد. این رهبر با بهرهگیری از موقعیتهای یادگیری در توسعه مهارتهای مدیر در سطح جهانی، با موفقیت وارد گروه جدید شد.
شایستگیهای رهبران توانمند در کلاس جهانی
کار کردن در عرصه بینالملل، فراتر از مهارتهای مدیریت در داخل کشور، نیازمند مجموعهای از مهارتهای دیگر است. مؤسسه DNL GLOB گروههایی را در جریان انجام چند پروژه بینالمللی، مورد مطالعه قرار داده است. 10 مشخصه و شایستگی مرتبط با روش کار در تمام مدیران پروژه، به ویژه مدیران در کلاس جهانی آشکار بود:
1. مدیریت ارتباطات
2. ذکاوت و شم کسب‌وکار
3. قابلیت انطباق
4. زیرکی و چابکی فرهنگی
5. جهت‌گیری خدمات مشتری
6. تفکر استراتژیک
7. رهبری گروه
8.تصمیم‌گیری
9. آگاهی و هوشیاری سازمانی
10. نفوذ
یافتههای مطالعه دیگری در سال 2005 بر روی شایستگیهای رهبر در کلاس جهانی، بسیاری از مشخصهها و ویژگیهای فوق در انجام کارها را تأیید میکند. در این مطالعه، پنج ابعاد شخصیتی مهم شامل برونگرایی، ثبات عاطفی، قابلیت مطابقت، شرافت و درستکاری، باز بودن در مقابل تجارب برای توصیف رهبران موفق در کلاس جهانی مد نظر قرار گرفت. این شایستگیها در جدول شماره (1) تشریح شدهاند.
جدول 1. شایستگیهای رهبر در کلاس جهانی
درک تصویر بزرگ
• ارائه تصویری از T دانش مؤسسه
• به‌کارگیری تئوری سیستمها
• استفاده مؤثر از تکنولوژی
• ارائه تصویری از حساسیت جهانی
• به‌کارگیری سیستم مؤثر جبران خدمت
• ارائه تصویری از کارهای اخلاقی
ارتباط، صدای رهبر
• همایش هوش هیجانی مناسب
• گوش دادن به طرف متقابل
• مهارت در زبان محاوره
• نمایش عدم تدافع و موضعگیری
• مصاحبه مؤثر
• مذاکره مؤثر
• ارائه شفاهی مؤثر
کارگروهی و یادگیری از رهبر تا مرحله تمرکز
• به کارگیری شیوه حل مسئله با رویکرد تکرار چرایی مشکل
• ایجاد فرهنگ کارگروهی
• توسعه سیستمهای انگیزشی و جبرانی گروهی
• مدیریت کردن رئیس خود
• مرور سیاستهای سازمانی
• حمایت اعضای دیگر گروه
• رویکرد توانمندسازی
• ایجاد تقسیمهای خودگردان
نگرشها همه چیز را تشکیل میدهد
• ارائه چشمانداز
• ارائه و نمایش جامعیت و احترام به تنوع
• غلبه بر ناملایمات و مشکلات
• نمایش مناسبی از اعتماد به نفس و اعتماد به دیگران رهبری، نیروی محرک
• الهام‌بخش به دیگران
• حرکت در مسیر خلاف کارهای غیرمؤثر و منسوخ
• ایجاد اعتماد
• تغییر روش رهبری متناسب با الزامات موقعیت
• تفویض اختیار
• مربیگری و ارزیابی دیگران
• نشان دادن حساسیت و همدردی
• دیدن تفاوتهای جزئی، به جای رویکرد افراطی "این یا آن"
• تبدیل شدن به الگوی مناسب
رهبری تغییر-خلق تغییر با دگرگونی
• ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر
• ایجاد سازوکار حمایتی برای خلق تغییر و پایداری آن
• مدیریت فرایند تغییر
• توسعه عوامل تغییر
• ترغیب تغییر فردی
• ترغیب تغییر ساختاری
نوآوری و خلاقیت-توسعه فضای نوآوری سازمانی
• بهبود تصمیم‌گیری خلاق
• پیشگیری از دودلیهای مبتنی بر الگوهای ذهنی قدیمی
• یادگیری تجدیدنظر در قالبها
• ترغیب افراد به توسعه و استفاده از توانمندیهای خلاقانه
در شرایطی که برخی از رهبران به دلیل ویژگیها یا تاریخچه زندگی مشخص خود (زندگی در کشورهای مختلف یا ریشه در محیطهای چندفرهنگی) از آمادگی خوبی برخوردار هستند، ولی برای بسیاری از افراد برخورداری از یک حمایت هدفمند برای توسعه مجموعه مهارتهای رهبری در کلاس جهانی آن‌ها ضرورت خواهد داشت تا بتوانند مسئولیتهای جهانی خود را با موفقیت عهدهدار شوند.
حمایت و مدیریت عملکرد هر یک از رهبران
مدیریت عملکرد جهانی مسئله پیچیدهای برای اکثر شرکتها است. فرمول متناسبسازی استعدادها با اهداف کسب‌وکار چگونه ایجاد می‌شود؟
میتوان به نمونههایی از بهترین تجارب در این حوزه در ذیل اشاره نمود:
• سرپرستان و مسئولان منابع انسانی می‌بایست اهداف کسب‌وکار یک شرکت را به خوبی درک کرده و اینکه چگونه کارکنان مأمور در خارج از کشور به اجرای آن اهداف کمک میکنند. یک کارمند می‌بایست به صورت شفاف از آنچه باعث انجام خوب کارها می‌شود، آگاهی داشته باشد. ممکن است تفاوتهایی بین فرهنگ شخص مأمور و محیط کاری وجود داشته باشد، لذا ارزیابی عملکرد پرسنل در وظایف بینالمللی از حساسیت بالایی برخوردار خواهد بود.
• آمادهسازی رهبران جدید در کلاس جهانی یا راهبران با وظایف جدید، عامل موفقیت در فعالیت کسب‌وکار بینالملل است. تحلیل شکاف شایستگی و طراحی ساختار حمایتی مناسب منجر به بازگشت مناسب سرمایه مربوطه می‌شود. مربیان، راهنماها، آموزش سرپرستان داخل و خارج از کشور در حین یا قبل از شروع هر فاز از عملیات در بهینهسازی کارکنان و عملکرد شرکت و کاهش نرخ شکست مؤثر و نقش خواهند داشت.
• چه کسی باید عهدهدار مدیریت عملکرد باشد؟ بسیاری معتقدند که در نزدیکترین افراد به کارکنان برای فراهم کردن و تولید بازخورد بهترین افراد هستند.
یکی از سنجههای کلیدی، میزان مطابقت افراد با فرهنگ است. در ایالات متحده آمریکا، زمان زیادی برای مطابقت افراد و پایش درجه مطابقت آن‌ها مجاز ندانسته و صرف نمیکنند، برعکس شرکتهای ژاپنی که به دلیل لزوم مطابقت افراد با فرهنگ جدید، انتظار بالایی از نتایج کسب‌وکار از 6 ماه تا یک سال ندارند. لذا می‌بایست دوره زمانی معینی برای مطابقت و ارتباط گرفتن با فرهنگ جدید طراحی شود.
یک مثال، رویکرد شرکت Monsonto به مدیریت جهانی استعداد است. کارکنان شرکت که برای کار به خارج از کشور مأمور میشوند، برای تدوین برنامه عملیات و توسعهای با مدیران مسئول ارسال یا دریافت محصول گفتگو میکنند. این گفتگوها نه‌تنها اهداف بلکه شایستگی بین فرهنگی را که باید خارج از کشور به آن دست یابند را نیز شامل می‌شود. این کارکنان، فارغ از ماهیت عملیاتی یا توسعهای فعالیتهای آن‌ها، زمانی را به درک موقعیت جدید خود اختصاص میدهند. مشاوران چندفرهنگی در تعلیم افراد در حوزه عملیات به خدمت گرفته میشوند تا بتوانند برنامه عملیاتی خود را به لحاظ محتوی غنیتر کنند. وقتی مأمور اعزامی به خارج از کشور از مسئول خرید درخواست میکند که خریدهای خود را براساس برنامه عملیات انجام دهد از سرپرست خود نیز تقاضا میکند که به اجرای برنامه عملیات کمک کنند.
• در طرف مؤسسه، مدیریت عملکرد و جریان ارتباط دفتر مرکزی و مأمور اعزامی بسیار حساس و مهم است. به این دلیل که آنچه مأمور در ارتباط با استراتژی مؤسسه در خارج از کشور انجام میدهد نیاز به پایش دارد. فرد مأمور باید از درجه اثرگذاری حاصل فعالیتهایش و تناسب آن‌ها با استراتژیها آگاه باشد و آن را درک کند. اگر فکر کنید فرد مذکور، برخلاف واقع، موفق عمل میکند و هیچ اقدام اصلاحی نیز صورت نگیرد، نتایج به شکل غیرقابل انتظار دچار مشکل خواهد شد. برعکس چنانچه شرکت ذیربط به اشتباه در مقابل عملکرد خوب فرد مأمور واکنش نامناسبی داشته باشد، عملکرد و نتایج دچار آسیب خواهد شد.
• بعد از اتمام مأموریت و بازگشت کارمند به شرکت، مجدداً می‌بایست روشهای مناسب برای یکپارچهسازی با مجموعه در نظر گرفته شود. اشتباه در مدیریت عملکرد مأموریت به خارج از کشور، اشتباهگران قیمتی برای مؤسسه خواهد بود.
به گفته Stewart Black، استاد مدیریت بینالملل Glendale (مدرسه عالی مدیریت بینالملل در ایالت آریزونا)، شرکتی که در یک پروژه چهار ساله خود حدودا 2/1 میلیون دلار هزینه صرف کرده، چنانچه کارمند مربوطه شرکت را ترک کند، یعنی شرکت سرمایهگذاری آموزش بینالملل را برای رقیب کرده است که در این صورت بهتر بود که فقط 2/1 میلیون دلار به رقیب پرداخت میکرد.
مأموران خارج از کشور، به هنگام برگشت می‌بایست وارد یک فرایند رسمی برگشت شوند که طی آن بتوانند دانش خود را به صورت رسمی یا گردهماییهای دوستانه، به کارکنان همرده خود، زیردستان یا کارکنان ارشدتر منتقل کنند. این کار باعث سهولت یادگیری از آموختههای مأمور اعزامی و تعمیق یادگیری از تجارب حضور در خارج از کشور می‌شود.
یک مسئول اجرایی آلمانی، پس از برگشت از مأموریت یکساله خود در خارج از کشور، متوجه شد که هیچ فرصت شغلی مناسبی برای او در شرکت وجود ندارد. بعد از تلاش زیاد برای یافتن موقعیت شغلی مناسب و به‌کارگیری مهارتهای کسب شده، او شرکت را ترک کرده و در مجموعه دیگری مشغول به کار شد.
شایستگیهای رهبری گروه در کلاس جهانی
در مطالعه اخیر Globe Smart، مؤسسه شبکه محور تولید اطلاعات عوامل کسب‌وکار جهانی، بر روی 170 گروه کاری از 15 مؤسسه، حوزههایی را که در آن‌ها گروهها قوی و یا ضعیف بودند شناسایی شدند.
حوزههای شناسایی شده و پیشنهادهایی برای همکاری مؤثرتر اعضای گروهها در نیل به اهداف خود به شرح ذیل ارائه شده است:
نتایج بررسی: مروری کلی
این بررسی شامل 36 عامل از 6 منظر مختلف بود. از خود رزیابی گروهها نقاط ضعف و قوت به شرح ذیل شناسایی شدند.
حوزههای قویترین نقاط قوت
• اعضای گروه مهارتهای لازم برای تکمیل وظایف خود را دارند.
• اعضای گروه به طور مؤثر از پست الکترونیکی، پیام صوتی و سایر روشهای مجازی ارتباطی استفاده میکنند.
• همه اعضای گروه در طول جلسات آزادانه نظرات خود را بیان میکنند.
• همه اعضای گروه به صورت شفاف به نقش و مسئولیت خود واقف هستند.
• سیستمهای ارتباطی گروه به راحتی امکان دریافت منظم و به‌موقع اطلاعات مورد نیاز را فراهم میکند.
حوزههای بیشترین نقاط ضعف گروه
• گروه از فرایند مؤثر تصمیم‌گیری برخوردار است.
• اعضای گروه بازخوردهای حساس را به روش سازنده ارائه و دریافت میکنند.
• رویههای اثربخش برای حل مشکلات در بین اعضای گروه وجود دارد.
• هر یک از اعضای گروه تمایل دارد ایدههای پیشنهادی سایر اعضا از فرهنگهای مختلف را به کار گیرد.
• در حد بالایی از اعتماد بین اعضای گروه وجود دارد.
عوامل با درجه ارزیابی پایین، اهمیت گروههای جهانی که با مفروضات و ایدههای مختلف در فرایند کار سروکار دارند را تقویت میکند. اینکه آن‌ها چگونه وظایف حساس و مهم را با یکدیگر پیش میبرند و تمرکز در سازوکارهای مربوط به گروههای ناهمگون و توجه پایدار بر عوامل تصمیم‌گیری، بازخورد، حل مسئله و حتی ایجاد اعتماد بین اعضا در حوزههای بنیادی امری ضروری است.
ابعاد دوگانه مؤثر در ارزیابیهای ضعیف گروهها عبارت بودند از تصمیم‌گیری و بازخورد – و تنوع فرهنگی که توان گروه برای کمک در زمینههای مختلف اعضا را مورد بررسی قرار داده است.
حمایت و مدیریت عملکرد گروههای جهانی
براساس یافتههای پژوهش مذکور و مبتنی بر تجارب خود از گروهها، پیشنهادهای زیر به رهبران، شرکتکنندگان و تسهیلگران گروههای جهانی ارائه می‌شود.
1. حوزههای شایستگی رهبری: توجه خاص به حوزههای مسئله‌ساز تصمیم‌گیری، بازخورد، حل مسئله، اعتمادسازی و مدیریت زمینههای مختلف فرهنگی اعضای گروه
2. حمایت رهبران اجرایی: ارائه حمایتهای تجربه شده مسئولان ارشد اجرایی در گروههای جهانی که با موقعیتهای جدید، به ویژه تصمیمات سخت و عوامل پرجدل روبه‌رو میشوند. به طور مشخص دقت در مربیگری گروه و اعضا، حمایت و آموزشهای معین گروه با هدف اقدامات حمایتی
3. مناطق مختلف نیاز به تمرکز خاص دارند: دقت در یکپارچهسازی اعضای گروه آمریکای لاتین، خاورمیانه یا آفریقا که ممکن است احساس بیتوجهی به خود کنند. مقایسه بین نقاط مختلف دنیا، که ارائه مجدد شدهاند، نتایج غیرقابل انتظاری به همراه داشت. واکنش اعضای گروهها از آمریکای شمالی، اروپا و آسیا و میزان سازش و تطابق آن‌ها با نقاط ضعف و نقاط قوت گروه تعجبانگیز بود. ارزیابی کارکنان آمریکای لاتین، خاورمیانه و آفریقا همواره پایینتر از مناطق دیگر بود. این یافتهها نشان میدهد که تمرکز بیشتر و جدیتری باید بر اعضای مناطق فوق صورت گیرد تا از مشارکت کامل آن‌ها در انجام وظایف اطمینان حاصل کرد.
نتیجهگیری
راهبران در سراسر جهان برای حصول بهترین نتایج مؤسسات خود، سخت تلاش میکنند. در این فرایند، آن‌ها بر گروهها و افراد بیشماری در محیط خود تأثیر میگذارند. بهینهسازی این رهبران با کمک و ارتقای سطح شایستگیهای آن‌ها، مستقیماً یا غیرمستقیم منافع بالایی برای مؤسسات و کشورها دارد.
امروزه قانون حاکم بر کسب‌وکارها آن است که از ردپای عملیات خود در کشورها مراقبت کنند و بر آن حساس باشند. رهبری جامد باعث نتایج جامد در کلیه سطوح مالی، اجتماعی و محیطی خواهد شد.
منبع:
Fischer, Sabine (2009), World Class Leaders, Integra Leadership Inc.