فرح انگیز عبداله‌زاده
مشاور مدیریت، سازمان مدیریت صنعتی
چکیده
استارت‌آپ بودن کار ساده‌ای نیست. دائم به شرایط غیرواقعی برخورد می‌کنید و تحت فشارهای درونی و بیرونی کسب‌وکار قرار می‌گیرید. هرلحظه گمان می‌کنید که به انتها رسیده‌اید و هر روز احساس می‌کنید که تحت تغییراتی که بر شما وارد می‌شود تاب و تحملتان را از دست داده‌اید. یا از دست می‌دهید. هر روز با چالش جدیدی مواجه می‌شوید که خیلی خارج از انتظار شما است و این دقیقا لحظه‌ای است که از خودتان می‌پرسید آیا واقعا به یک واحد منابع انسانی نیازی نیست؟
وجود یا عدم وجود واحدهای منابع انسانی در شرکت‌های استارت‌آپ از جمله موضوعاتی است که این روزها توجه مدافعان و مخالفان زیادی را در حوزه مدیریت منابع انسانی به خود معطوف داشته است. گروهی معتقدند استقرار واحدهای منابع انسانی در این شرکت‌ها ضرورت چندانی ندارد و هزینه‌زا است. برخی دیگر عقیده دارند یکی از مهمترین دلایل شکست شرکت‌های استارت‌آپ در دنیا نپرداختن به موضوع مدیریت منابع انسانی در این کسب‌وکارها است. تحقیقات و مطالعات زیادی در دنیا در این خصوص انجام شده است و در این مقاله تلاش می‌شود با مروری بر این تجربیات و مطالعات کتابخانه‌ای انجام شده از یکسو و از سوی دیگر، مصاحبه‌های اکتشافی با تنی چند از بنیانگذاران، متولیان و روسای منابع انسانی شرکت‌های استارت‌آپ ایرانی و بعضاً نظرخواهی از خبرگان و فعالان این حوزه، پاسخی مناسب با فضای کسب‌وکار داخل کشور ارائه شود. این مقاله، درآمدی برای تحقیقات و مطالعات آینده حوزه‌های جدید مدیریت منابع انسانی در‌کسب‌وکارهای استارت‌آپ را طرح موضوع می نماید.
مقدمه
زمانی که صحبت از "منابع انسانی" در شرکت‌های استارت‌آپی، به میان می‌آید دو حوزه جدی به ذهن خطور می کند، نخست "منابع انسانی" حاضر در مرحله شکل‌گیری یک طرح یا ایده خاص که توسط سرمایه‌گذاران و شتاب‌دهنده‌ها مورد حمایت واقع می گردند. دوم "منابع انسانی" در مرحله‌ای که ایده به شکوفایی خود رسیده و به مرحله توسعه بازار و مشتریان ارتقا یافته است. این همان نقطه عطفی است که شرکت‌های استارت‌آپ نیاز دارند تا با نگاهی جدید به حوزه‌های انسانی خود نگریسته و از این رهگذر به شناسایی و رفع چالش‌های این حوزه اقدام نمایند. چالش‌هایی نظیر جذب و استخدام کارکنان، حفظ و نگهداشت افراد کلیدی و ایجاد فرصت‌های رشد و توسعه برای تیم‌های کاری که شرکت نیازمند وفاداری بلندمدتشان می‌باشد.
براساس نتایج برآمده از تحقیقات و بررسی بیش از 109 مقاله مروری در مدیریت و کارآفرینی در دو دهه اخیر نشان داده شده تا چه حد پیشرفت کسب‌وکارها در گروه توجه و سرمایه‌گذاری در مفاهیم و مدل‌های حوزه سرمایه‌های انسانی آنها دیده شده است. در این نتایج تاکید می‌شود رشد و موفقیت کسب‌وکارهای زودبازده و کارآفرین تا میزان زیادی متاثر از سرمایه‌گذاری مناسب و مطلوب در حوزه آموزش سرمایه‌های انسانی آنها بوده و نتایج ارزشمندی را برایشان به همراه داشته است. توجه به امر آموزش و توسعه سرمایه‌های انسانی، صرف هزینه‌های آموزشی در صنایع متعدد از جمله حوزه‌های فناوری اطلاعات دستاوردهای چشمگیری را در کسب‌وکار این شرکت‌ها نشان داد است و همچنانکه به آن توصیه و تاکید می‌شود.
همچنین با بررسی در شرکت‌های استارت‌آپ در می‌یابیم تا پیش از شکوفایی چندان به حوزه‌های جذب و استخدام ، نگهداشت و آموزش کارکنان اهمیت نمی‌دهند و زمانی به این ضرورت می‌رسند که تعداد کارکنانشان به بیش از 25 نفر رسیده که سازو کارهای اداره شرکت جوابگوی نیازهای کارکنان نیست. دراین مرحله تازه متوجه می‌شوند که تا چه اندازه استقرار یک واحد منابع انسانی به همراه آموزش و توسعه کارکنان امری واجب و ضروری بوده است. پرداختن به سرمایه‌های انسانی و مفاهیم آموزش و توسعه کارکنان یکی از مهمترین دغدغه‌های این کسب‌وکارها است که معمولا بدلیل صرف هزینه دیر به این واقعیت می‌رسند. در ادامه با مرور تجربیات برگرفته از دنیا و ذکر نمونه‌های داخلی به تشریح و تبیین این دلایل و مفاهیم مرتبط می‌پردازیم.
مروری بر تحقیقات انجام شده
با مطالعه نتایج برآمده از موضوع درمی یابیم عمدتا دلایل بیشماری در پاسخ به این پرسش که آیا شرکت‌های استارت‌آپ به واحد منابع انسانی نیاز دارند یا خیر ؟ ارائه شده است. سه دلیل اصلی و رایج عبارتند از:
اول؛ شرکت‌های استارت‌آپی به نحو غریبی هدف محور هستند، پس در مقایسه با بسیاری از سازمان‌های بزرگ که عملکرد کارکنان شان را اندازه گیری می‌کنند و با صرف هزینه‌های ضروری به توسعه و آموزش آنها می‌پردازند، استقرار واحد منابع انسانی در شرکت‌هایی با تعداد کمتر از 50 نفر ضروری نیست. در همین راستا اشاره شده است؛ هریک از اعضا حاضر در تیم استارت‌آپ بخشی از تفکر استراتژیک و ظرفیت محوری تولید محصول در آن بشمار می‌آیند. همچنین به دلیل اینکه استارت‌آپ‌ها قابلیت به‌کارگیری و جذب بهترین نیروی درونی خود را در تولید محصول نهایی دارند، چندان به شکل‌گیری واحدهای منابع انسانی ضرورتی احساس نمی‌کنند.
دوم؛ به دلیل سازمان‌های کارفرمایی کوچک (PEOs) که به راحتی جایگزین فرایندهای زیرساختی منابع انسانی نظیر پرداخت حقوق، دستمزد، بیمه و مالیات می‌شوند، می‌توانید این امور را به این گروه از شرکت‌ها برون‌سپاری کنید. در نتیجه با صرف هزینه‌ای بسیار کمتر در مقایسه با استقرار یک واحد منابع انسانی مجزا این بخش را در سازمان پوشش خواهید داد.
سوم؛ کارکنانی که به ما ملحق می‌شوند. به دلیل پوشش هزینه‌های اقتصادی (حقوق و دستمزدها) و اینکه آنها چه چیزهایی فرامی‌گیرند! وقتی در کنار ما می‌توانند "خلق" کنند. نیازی به استقرار یک واحد جذب واستخدام نیروی انسانی وجود ندارد. شادی و خوشحالی کارکردن با ما از مهمترین مواردی است که هرگز سازمان‌های سنتی شامل آن نمی‌شوند و اینها دلایلی است که کارکنان به ما می‌پیوندد و با شور و اشتیاق با ما همکاری می‌کنند. سازمان‌های سنتی بیشتر تلاششان معطوف به حل مشکلات بزرگی است که لزوما اولویتشان کارکنان نیستند. بنابراین در شرکت‌های استارت‌آپ نیازی به واحد منابع انسانی نیست.
براین اساس الزام شرکت‌های استارت‌آپ در جذب و استخدام و آموزش کارکنان تا میزان زیادی در گرو تغییرات و بحران‌های اقتصادی است. در چنین فضایی نیروهای کار، شرکت‌های استارت‌آپی را جستجو خواهند کرد و به آنها ملحق خواهند شد. روشی که شرکت‌های استارت‌آپی به دنبالش هستند در گرو همین رویکرد یادگیری و محیط‌های کاری شاد است و افراد جویای شغل. موضوعی که یقیناً در کشاکش بحران و در سازمان‌های سنتی هرگز از آن اثری دیده نمی‌شود. این سبب می‌شود واحدهای منابع انسانی بدون هیچ جستجو و تلاشی برای این شرکت‌ها بسیار ساده تر از آنچه هستند جلوه نماید.
در مطالعه دیگری که توسط سرپرست منابع انسانیِ شرکت "کارآفرینی هی" انجام شده تصریح شده درچه زمانی و کجا باید منابع انسانی در شرکت‌های استارت‌آپ متناسب‌سازی شوند!! به عقیده او یکی از مهمترین مشاغل مشابه در سازمان‌های بزرگ (نظیر جذب و استخدام کارکنان، آموزش افراد، انگیزه و نگهداشت آنها) واحدهای منابع انسانی برای قبیل شرکت‌ها می‌باشد. وینشیا تحقیقی را در شمار زیادی از شرکت‌های استارت‌آپی (هند وآسیای میانه) انجام داده و در پاسخ به این سوال که:
• آیا شما به استخدام یک دستیارمنابع انسانی نیاز دارید؟
• چرا شما به یک تیم منابع انسانی نیاز دارید؟
توصیه کرده بهتر است بگوئیم ما به ترکیبی از نیروهای انسانی نیاز داریم. افرادی که امور محوله در انجام نقش‌های عملیاتی، ارتباطات، محصول، فرایندها و دیگر فعالیت‌ها را عهده‌دار باشند. او توصیه می‌کند زمانی که کارکنان شما کمتر از 30 نفر هستند، چندان نیازی به استخدام یک متخصص منابع انسانی نخواهید داشت. ضرورت این امر وقتی است که شما یا مؤسس ترجیح می‌دهند برروی استخدام افرادی سرمایه‌گذاری کنند که مشابه خودشان (مؤسس یا سرمایه‌گذار) شور و شوق ایده را در سر داشته باشند و کارها را دنبال نمایند. افراد مناسبی که اشتیاق به‌کارگیری خلاقیت و توانمندیشان بخشی از مهارت‌های کارکردن در یک تیم کاری استارت‌آپی را شامل می‌شود، در چنین فضایی است که شما به استقرار یک واحد جدید منابع انسانی و حضور شخصی به نام دستیار منابع انسانی نیاز جدی خواهید داشت. فردی که اشتیاق پاسخگویی به کارکنان را در راستای اهداف و برنامه‌های شما و شرکت دنبال نماید. او فردی است که قابلیت هم‌افزایی بین کارکنان و مؤسس (کارآفرین) را به صورت بازوی اجرایی منابع انسانی به خوبی ایفا می‌نماید. شخصی است که در گروه‌های کاری کوچک به منظور تسهیل و پاسخگو بودن، با فرهنگ کار در پروژه‌ها، به افراد کمک می نماید. فردی چند وظیفه‌ای با روحیه به‌اشتراک‌گذاری روش‌ها و عملکردها به منظور ارتباط و تسهیل با مدیریت شرکت. این نکاتی است که توسط بسیاری از مؤسسان شرکت‌های موفق دنیا نظیر، فیسبوک، آمازون و گوگل و از طریق آنها اجرا و پیاده‌سازی شده است.
تجارب شرکت‌های استارت‌آپ ایران
آنچه پیش رو است حاصل تحقیقات برآمده از مصاحبه و گفتگو با تنی چند از رؤسای منابع انسانی شرکت‌های استارت‌آپ داخلی، دریافت نظرات مؤسسین و بنیانگذاران این شرکت‌ها و نقطه نظرات خبرگان به همراه تحلیل و مقایسه با تجارب بین‌المللی می‌باشد. نتایج این مطالعات نشان می‌دهد شرکت‌های ایرانی چالش‌های مشابه‌ای از مدیریت منابع انسانی را تجربه نموده‌اند برخی از این چالش‌ها عبارتند از:
• نبود تفکر استراتژیک و جامع مشابه آنچه در ذهن مؤسس می گذرد با آنچه کارکنان متصور هستند.
• عدم درک و آرمان‌های مشترک در همسویی و یکپارچگی اهداف (در دیدگاه‌های مؤسس و کارکنان)
• فقدان دانش، تجربه و تخصص کافی در اداره منابع انسانی
• ساختارهای سازمانی نامناسب و وظائف شغلی نامشخص
• نبود نظام‌های پرداخت حقوق ودستمزد مشخص و معین
• چالشِ انگیزش و مکانیزم‌های قدردانی متناسب با فضای استارت‌آپی
• فقدان سازوکارهای فرهنگ سازمانی متناسب با کارکنان جوان و نسل‌های جدید
• تعهد و وفاداری
• میل به یادگیری
• شایستگی‌های سنتی که در تعارض جدی با فضای استارت‌آپ ایرانی تعریف می‌شود
در تصریح چالش‌های فوق به مروری از نتایج حاصل از مصاحبه‌های صورت گرفته پرداخته می‌شود:
در مصاحبه‌ای که با مدیر ارشد و بنیانگذار یک شرکت حمل و نقل عمومی شهری صورت گرفت، بیشترین نارضایتی او در عدم ثبات و تعهد افرادی بیان شده که به زعم ایشان روز نخست برای همکاری طولانی مدت تعهدنامه امضا کرده‌اند. ولی پس از مدت کوتاهی بدون هیچ اطلاعی شرکت را ترک نموده‌اند. جذب و استخدام نیروهای وفادار، متعهد و وظیفه شناس به شرکت از جمله مهمترین مسائل کسب‌وکار این مدیر ارشد بیان شده است. (سؤال اینجاست برای ایجاد این صفات و ویژگی‌ها همچون تعهد و ماندگاری چه هزینه‌ای باید پرداخته شود!؟) این مدیر ارشد جداً معتقد است بدلیل تجربه کاری که در خارج از کشور به دست آورده، تحصیلات دانشگاهی و تسلط به مفاهیم انسانی و ارتباطات کارکنان، استقرار واحد منابع انسانی را ضروری نمی‌داند و از این طریق در هزینه‌ها هم صرفه‌جویی خوبی به عمل آورده است.
مدیر بازاریابی شرکت استارت‌آپ دیگری که درحوزه نشر و محتوی الکترونیک فعالیت می‌نماید عقیده دارد جذب و استخدام افراد، از مرحله مصاحبه و آمورش نیروهای جدید را، به تنهایی عهده‌دار است. بازاریابی شرکت هم برعهده خودشان است. اکنون که حوزه فعالیت‌هایشان گسترده‌تر شده توان اداره و دو مدیریت همزمان را ندارد.!!! با نرخ خروج بالایی از کارکنان از یک سو و از سوی دیگر پایین آمدن تقاضای بازار مواجه شده است. به زعم ایشان شاید داشتن یک دستیار و بازوری اجرایی بتواند تسهیلی ایجاد کند ولی چندان ضرورت آن دیده نشده است و البته هزینه‌زا است.
در شرکتِ استارت‌آپی حوزه فناوری اطلاعات، مدیران ارشد این شرکت معتقدند چالش اساسی آنها این است که همه افرادی که در مرحله جذب و استخدام وارد می‌شوند، تصورشان براین است که تلنت و با استعداد هستند. بنابراین انتظار دارند به سرعت در مدارج بالا ارتقا یابند و اگر این اتفاق برایشان به سرعت رخ ندهد سریعاً شرکت را ترک می‌کنند ( علی‌رغم هزینه‌های بالای جذب و آموزش‌های بدو استخدام ). متأسفانه مکانیزیمی برای ارتقا و نگهداشت کارکنان با استعداد خود ندارند. ایشان معتقدند کارکنان در شرکت می‌توانند از همین فرصت‌های موجود که در اختیارشان قرارداده می‌شود بهره‌گیری نمایند. نیازی به صرف هزینه اضافی آموزش نیست. این مدیر ارشد نیز خاطر نشان می‌کند هرگز به فکر فردی به نام دستیار منابع انسانی که برای کارهای استخدام و آموزش نیروها بکارگمارده شود یا تخصیص یک واحد مستقل نیندیشیده و آن را ضروری نمی‌دانند.
در نمونه بعدی به نقل از یک سرپرست منابع انسانی که مدتی در یک شرکت استارت‌آپی در حوزه خرده‌فروشی فعالیت می‌نمود؛ به نظر این سرپرست منابع انسانی بنیانگذار وسرمایه‌گذار هیچ یک درک روشنی از مکانیزم‌های جذب و استخدام کارکنان، نگهداشت، جبران خدمت، قراردادهای همکاری "بیمه" و "مالیات" اطلاعی ندارند. در اینجا به بازاریابی و فعالیت‌های ترویجی اهمیت داده می‌شود. مفاهیمی مثل مشتریان داخلی (کارکنان) برای آنها تعریف و اهمیتی بدان داده نشده است. به زعم این سرپرست اکنون که شرکت بزرگ تر شده و کارکنان تعدادشان به حدود50 نفر رسیده است، کماکان آنچه برای مؤسسین مهم است کسب سود و درآمد بیشتر و رسانه‌ها و تبلیغات می باشد. چالش فقدان اعتماد متقابل برای همکاری بلند مدت از سوی کارکنان به مؤسس و بالعکس، نبودن فهم استراتژیک در خصوص قیمت تمام شده نیروهای انسانی حاضر در شرکت، فقدان باور به برنامه‌های آموزشی و منسجم به کارکنان برای همکاری در یک ساختار منعطف، عدم اطلاع و اعتقاد به الزامات قانونی از سوی بنیانگذاران، نبود مکانیزم‌های انگیزشی و نگهداشت کارکنان از جمله مواردی بود که توسط این سرپرست منابع انسانی به عنوان دلایل ترک شغل از شرکت اشاره شده است.
در مطالعه موردی دیگری که توسط یک کارشناس منابع انسانی فعال در شرکت‌های استارت‌آپ که تلاش‌های فراوانی برای ایجاد یک هسته مرکزی به منظور رفع چالش‌های منابع انسانی استارت‌آپ‌ها در کشور انجام داده است، می پردازیم، به اعتقاد ایشان اغلب استارت‌آپ‌ها در ایران تنها به کسب درآمد می‌اندیشند و توجه به مفاهیم مدیریت منابع انسانی از پایین‌تر اولویت‌های آنها را تشکیل می‌دهد. به اعتقاد او فضای کسب‌وکار استارت‌آپ‌های ایرانی فاصله معناداری با کسب‌وکارهای خارجی دارد و تنها چیزی که بدان اهمیت داده می‌شود کسب درآمد و سودآوری است. جامعیت بخشیدن به مفاهیم و مدل‌های منابع انسانی در این قبیل شرکت از پایین‌ترین درجه اهمیت خود قراردارند. به عقیده این فعال منابع انسانی، مفاهیمی مثل توسعه خلاقیت، اعتبار و ارزش‌های انسانی، مالکیت معنوی، حقوق افراد، داشتن محیط کاری انگیزاننده از جمله مواردی است که توجه به آنها دراستارت‌آپ‌های ایرانی از کمترین درجه اهمیت برخوردار می‌باشد. مواردی که در استارت‌آپ‌های ایرانی در مقایسه با نمونه‌های خارجی از نظر این فعال بسیار پایین ارزیابی شده است.
در تجربه دیگری که به برگزاری جلسات هم اندیشی با محوریت منابع انسانی در شرکت‌های استارت‌آپی تحت عنوان HRMeetUp صورت می گرفت، نتایج نشان می دهد HRMeetUp یا دورهمی استارت‌آپ که در مراکز استارت‌آپ‌های دنیا نظیر اروپا، هند و حتی ترکیه بسیار متداول و مورد استقبال جامعه استارت‌آپی است، درایران باکم اقبالی جدی واقع شده است. این برنامه‌ها فرصت بسیار خوبی برای رشد، یادگیری و از هم‌آموزی درموضوعات جدید منابع انسانی را برای فعالین این حوزه فراهم می‌آورد که متاسفانه با استقبال پایین در کشور مواجه شده است و کلاً متوقف شده است.
داشتن محیطی شاد و انگیزاننده برای کارکنان که در آن به آزادی بیندیشند و خلاقیت خود را بروز دهند، ساختارهای غیررسمی و مالکیت معنوی ایده‌ها و بالاخره حقوق و حق‌السعی متناظر با خدمتی که افراد ارائه می‌دهند، از دیگر نکات مورد مطالعه در این تحقیقات دیده شده است که مورد کم‌لطفی مؤسسین و بنیانگذاران استارت‌آپ‌های ایرانی دیده شده است
از جمله موارد مهمی که لازم است به آن اشاره نمود سبک‌های جدید رهبری و اداره افراد نظیر مربی‌گری، کوچینگ و منتورینگ است. متاسفانه این سبک‌های اداره در کشور غالبا مغفول مانده و مؤسسین و بنیانگذاران چندان اعتقادی به این سبک‌های اداره و مدیریت ندارند و این خود از دیگر موانع به‌کارگیری مفاهیم منابع انسانی در استارت‌آپ‌های ایرانی بشمار می‌آید. عارضه‌ای که در بسیاری از شرکت‌های استارت‌آپ مورد مطالعه مشاهده شده است: رواج مدیریت سنتی، مشابه همان سازمان‌های بزرگ است. در حقیقت اداره شرکت توسط یک مدیر ارشد دولتی که موجب می‌شود تحول چندانی در حوزه منابع انسانی محقق نشود. اینها همه مشکلات فراوانی برای کارکنانی ایجاد می‌نماید که با هزاران امید با هدف رشد و توسعه و کسب درآمد در یک محیط شاد و پرتحرک استارت‌آپ (مورد مطالعه) را انتخاب نموده‌اند و نتایج دیگری نصیبشان شده است.
بعضاً هم مشاهده می‌شود در اکوسیستم استارت‌آپ‌های ایرانی سرمایه‌گذارانی فعالیت دارند که اعتقاد جدی به نوآوری و خلاقیت درفهم پیچیدگی‌های اداره یک واحد منابع انسانی متناسب با یک استارت‌آپ ندارند و اولویت و ترجیح‌شان کسب درآمدهای زودبازده است. آنها هم مشکلات فراوانی را به این دست مسائل اضافه می‌کنند که حاکی از لطف نیست.
درس‌آموزه‌هایی از استارت‌آپ‌های خارجی
از سوی از مقایسه استارت‌آپ‌های داخلی با استارت‌آپ‌های هند، ترکیه و مالزی و بعضاً اروپایی درمی‌یابیم شکل‌گیری واحدهای منابع انسانی دراین کشورها با استقبال بالایی مواجه گردیده که موجبات رشد و پیشرفت فراوانی را برای این کسب‌وکارها فراهم آورده است. به زعم نگارنده این رشد و پیشرفت تا میزان زیادی متاثر از بافتار فرهنگی و ریشه در باورهای نگرشی مدیران ارشد و متولیانی داردکه هدایت شرکت‌های استارت‌آپ را عهده دار هستند و از این رهگذر کمک می‌کنند تا اطلاعات و مفاهیم جدید آسان‌تر مفاهمه و پیاده‌سازی شوند.
وقتی به شرکت‌های استارت‌آپ موفق دنیا نظیر گوگل، فیس بوک، لینکدین، توییتر، آمازون و ... نگاه می‌کنیم مشاهده می‌شود این شرکت‌ها ضمن پیشرو بودن در کسب‌وکار عامل تحرک و پویایی را در سرمایه‌های انسانی شرکت‌های خود فراهم نموده اند. حسب نوآوری به مفاهیم مدیریت منابع انسانی بیش از پیش اهمیت داده‌اند و استقرار واحدهای منابع انسانی و به‌کارگیری مسئولان آموزش و توسعه کارکنان از اولویت اقدامات آنها دیده شده است. جذب افرادی خوش‌فکر با ارتباطات اثربخش و هوش هیجانی بالا، قابلیت همکاری در فضاهای کاری متفاوت از مهمترین ویژگی‌های اداره منابع انسانی مستقر در شرکت‌های پیشرو معرفی شده است.
همچنین شرکت‌های استارت‌آپ و موفق دنیا با حرکت به سمت رویکرد جدیدی از بکارگیری مسئول منابع انسانی با عنوان دستیار HR، ضمن بهره‌گیری از مدل و مفاهیم مدیریت منابع انسانی نوین فرایندهای منابع انسانی خود را بازطراحی کرده و از این منظر به سمت بهره‌وری و حفظ سرمایه‌های انسانی و نهایتا توسعه کسب وکار خود قدم برداشته‌اند.
در ایران می‌توان از استارت‌آپ‌های موفق نظیر دیجی‌کالا، اسنپ، بامیلو، وادا نام برد. این شرکت‌ها هم از نوآوری در منابع انسانی بی‌بهره نبوده و با استفاده از رویکردهای مشابه شرکت‌های موفق دنیا (آمازون ، فیسبوک و تویتتر) در اداره سرمایه‌های انسانی خود بهره جسته و دستاوردهای خوبی را در مقایسه با سایر بازیگران این عرصه نشان داده‌اند. این شرکت‌ها ضمن پیشرو بودن در کسب‌وکار از نوآورانِ روش‌های جدید اداره حوزه سرمایه‌های انسانی شرکت‌های استارت‌آپ داخلی بشمار می‌آیند و می‌توانند الگوبرداری شوند.
معرفی و تبیین رویکرد HR startups در شرکت‌های استارت‌آپ
HR startups یا "مدیریت منابع انسانی استارت‌آپ‌ها" رویکردی کاملاً جدید و متفاوتی در اداره سرمایه‌های انسانی این قبیل شرکت‌ها است. که از اواخر سال 2010 بطور جدی وارد ادبیات حوزه کسب‌وکار و مدیریت شده است. این رویکرد با بهره‌گیری از مدل Lean HR با هدف توانمندسازی کارکنان در سه فرایند اصلی یعنی جذب و استخدام کارکنان، حفظ و نگهداشت و توسعه و ارتقا کارکنان در اداره واحدهای منابع انسانی شرکت‌های استارت‌آپی با طرحی نوآورانه اقدام می‌نماید. در رویکرد HR startups با استفاده از مدل Lean HR به حل چالش‌های اساسی مدیریت منابع انسانی استارت‌آپ‌ها پرداخته می‌شود و تمرکز اصلی این رویکرد مدل Lean HR می‌باشد. lean سعی در سبک سازی امور و حذف اضافه‌کاری‌ها دارد. ساختارهای lean (چابک، شبکه‌ای و افقی‌سازی) هستند و بر بهبود فرایندها متمرکز می‌باشد. فرهنگ مبتنی بر اصالت و هویت افراد و ارتباطات بین فردی و حفظ روابط با گروهای کاری متعدد از دیگر خصوصیات این رویکرد می‌باشد. در شکل شماره (1) مدل مفهومیLean نشان داده شده است.
شکل 1. مدل مفهومی Lean به کار رفته در شرکت‌های استارت‌آپ‌های موفق
نیروی انسانی با استعداد، مدل‌های درآمدی انگیزشی، محیط رشد و یادگیری و پیشرفت‌های فردی و گروهی در کنار فرصت‌های آموزشی منعطف و شیوه‌های رهبری نوین نظیر مربی‌گری، کوچینگ و منتورینگ از دیگر مهمترین کارکردهای مدل Lean HR معرفی شده است. حضور فردی بنام تسهیلگر (بازوی) منابع انسانی از دیگر مشخصات بارز در به‌کارگیری این رویکرد می‌باشد.
بطور کلی رویکرد HR Startups توانسته تحولات شگفت‌انگیزی در روابط کارکنان و مدیریت منابع انسانی شرکت‌های استارت‌آپ ایجاد نماید. بدلیل چابکی و نوآوری به کار رفته در این رویکرد HR Startups مورد استقبال فراوانی از سوی فعالان حوزه منابع انسانی واقع گردیده است. بنابراین می تواند با طراحی متناسب با اکوسیستم استارت‌آپ‌های ایرانی نیز به نحو مطلوبی به کار گرفته شود. این مدل می‌تواند به عنوان یک مدل مبنایی در بازتعریف فعالیت‌های منابع انسانی و در شرکت‌های ایرانی متناسب‌سازی و کاربردی شود.
بحث و نتیجه‌گیری
با مروری بر آنچه گذشت هرچند باور جدی به استقرار واحدهای منابع انسانی در میان صاحبان استارت‌آپ‌های ایرانی کمتر مشاهده می‌شود، با این وجود شرکت‌هایی هستند که به این سو حرکت کرده و از رویکردهای نوین بی‌بهره نبوده‌اند. شرکت‌هایی مثل علی بابا، هورش، شیپور و باما از این قبیل هستند که با استفاده از مشاوران منابع انسانی و الگوبرداری از مفاهیم نوین این حوزه اقدامات بسیار خوبی را در جذب و استخدام نیرو و نگهداشت کارکنان به ثمر رسانیده‌اند.
بعضی‌ها هم که جامانده‌اند نیاز به زمان بیشتری برای همراستایی در مسیر دارند. نکته قابل تامل در خصوص شرکت‌های استارت‌آپی به جا مانده بعضاً مدیران رجعت‌یافته از سازمان‌های بزرگ و متوسط (دولتی) هستند که براساس رویکردهای معمول اداره بخش‌های منابع انسانی این شرکت‌ها را عهده‌دار شده‌اند. این مدیران با تجربیات برگرفته از ماحصل سال‌ها فعالیت در سازمان‌های بزرگ، ساختارهای هرمی و ارتباطات سازمانی پیچیده و رسمی به این شرکت‌ها کوچ نموده که به عنوان یکی از موانع پیاده سازی مدل و الگوهای نوین مدیریت منابع انسانی از آنها نام برده می‌شود. دراین جا توصیه در بهره گیری از مدیران جوان و سبک‌های رهبری جدید (مربی‌گری، کوچینگ و منتورینگ) در‌شرکت‌های استارت‌آپ‌های ایرانی است. حرکت به سمت مدل‌های نوآورانه و چابک در اداره منابع انسانی شرکت‌ها از دیگر اقدامات ضروری در این حوزه دانسته می‌شود. در غیر این صورت آنچه می‌ماند کارکنانی هستند جویای محیط کار آرمانی که با واقعیت‌های متصور از دنیای سیلیکون ولی از استارت‌آپی به استارت‌آپ دیگر نقل مکان می کنند و نارضایتی‌ها و مسائل خود را از شرکتی به شرکت دیگر به دوش خواهند کشید، بی آنکه دلایل اصلی را بشناسند و یا باور جدی به حل مشکلات این حوزه برایشان وجود داشته باشد.
حسب یادگیری از آنچه دنیا تاکنون انجام داده از یکسو الگوبرداری از پیشرفت‌های داخلی از سوی دیگر، ترسیم چشم‌اندازی در رشد و بالندگی اکوسیستم استارت‌آپ‌های ایرانی، سبک‌های نوین رهبری، ساختارهای شبکه‌ای و سیستم‌های پویا و سازگار با باورها و ارزش‌های کارکنان نتایج متفاوتی در‌کسب‌وکارهای استارت‌آپی ایران رقم خواهد زد. توجه و به‌کارگیری رویکردهای نو در مدیریت منابع انسانی همچون HR startups یکی از این نتایج متمایزکننده محسوب می‌شود.
به باور نگارنده رویکرد HR Startup در کنار سبک‌های نوین رهبری ) Mentoring ( در صورتی که به درستی مفاهمه شود تا میزان زیادی در رفع چالش‌های استخدام، خروج از خدمت افراد کلیدی، نگهداشت و ماندگاری کارکنان نتایج اثربخشی را در پی خواهد داشت.
در پایان امید است مطالعات انجام شده فهم جدیدی از مفاهیم نوین منابع انسانی و حرکت به آن سمت و سو را هدایت نماید. اینکه تا چه اندازه به‌کارگیری روش‌ها و رویکردهای نو می‌تواند در رفع چالش‌های انسانی شرکت‌های استارت‌آپ به نحو شگفت‌انگیزی عمل نماید دستور کار مطالعات آینده خواهد بود. در پاسخ به این پرسش که آیا شرکت‌های استارت‌آپی به واحد منابع انسانی نیاز دارند؟ باید اضافه نمود با هدف بهره‌وری سرمایه‌های انسانی و موفقیت در استارت‌آپ‌های ایرانی استقرار یک واحد منابع انسانی و تسهیلگر (دستیار) منابع انسانی امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر می‌باشد.
شایان ذکر است پیاده‌سازی این امر نیازمند زیرساخت‌های فرهنگی گسترده، آموزش و کار علمی و عملی فزاینده ای در سطح ملی می باشد. که نیازمند عزم جدی همه متخصصان و فعالان منابع انسانی کشور است.
به امید آنکه نتایج این مطالعه راهشگای استارت‌آپ‌های ایرانی و اعتلای روز افزون این مرز و بوم واقع گردد.
پی‌نوشت:
.Profession Employee Organization
2. با توجه به حفظ محرمانگی و بنا به درخواست افراد مصاحبه‌شونده از کاربرد نام کامل شرکت مورد مطالعه خودداری شده است. با این وجود حسب نیاز مستندات مربوط به عناوین افراد و شرکت‌ها در آرشیو نگارنده دسترس می‌باشد.
.Profession Employee Organization
2. با توجه به حفظ محرمانگی و بنا به درخواست افراد مصاحبه‌شونده از کاربرد نام کامل شرکت مورد مطالعه خودداری شده است. با این وجود حسب نیاز مستندات مربوط به عناوین افراد و شرکت‌ها در آرشیو نگارنده دسترس می‌باشد.
منابع:
- Human Capital and entrepreneurship research: A critical review and future directions, Matthew R. Marvel, Justin L. Davis, Curtis R.Sproul, september,2014 Doi: 10.111/etap.12136
- http://www.HR Startup.com
- https:// www.entrepreneur.com/article/283054
- https:// onforb.es/1rtc4ia
- Role of human resource in startup ,published on august27,2015, Vinisha Panwar, Regional service manager, HR ( trainee ) at HDFC Bank