استعدادیابی و توانمندسازی مدیران میانی

علیرضا زارع زیدی

مقدمه
در گذشته‌ای نه‌چندان دور، امور مربوط به کارکنان سازمان‌ها در واحدی به نام امور پرسنلی انجام می‌شد. پس از مدتی، تغییر پارادایم از امور پرسنلی به مدیریت منابع انسانی صورت گرفت و در اثر این تغییر، انسان‌ها به عنوان یکی از مهم‌ترین منابع راهبردی سازمان‌ها در نظر گرفته شدند. اکنون نیز به نظر می‌رسد با ظهور واژگانی مانند نظام مدیریت استعدادها شاهد تغییر پارادایم دیگری هستیم. مدیریت استعداد نشان‌دهنده تغییر مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی نوینی است که دربرگیرنده توجه به نخبگان سازمانی است. امروزه، مدیریت استعداد را نوعی سلاح پنهان، در جنگ کسب استعدادها به شمار می‌آورند [1]. در چنین فضایی که نخبه‌گرایی و استعدادیابی در سازمان‌ها حرف نخست را می‌زند، کارکنان و مدیران هر سازمان اگر به دنبال توانمندسازی خود نباشند و به ذهن و توانمندی خود اعتماد نکنند، نمی‌توانند منتظر موفقیت باشند. متأسفانه اغلب افراد به توانایی خود برای تغییر اهمیت نمی‌دهند، اما واقعیت این است که همه می‌توانند تغییر کنند و به رشد و بالندگی برسند. بسیاری به اشتباه گمان می‌کنند که آنچه دیروز وجود داشته لزوماً فردا نیز می‌تواند وجود داشته باشد، این افراد اغلب متوجه نیستند که می‌توانند زندگی خود را به دست گیرند و در قبال آن مسئولیتی عهده‌دار شوند. اندیشمندان مدیریت مهم‌ترین وظیفه مدیران را توانمندسازی کارکنان می‌دانند، ولی به نظر می‌رسد مدیری می‌تواند به توانمندسازی افراد خود همت گمارد که نخست به توانمندسازی خود پرداخته باشد. بنابراین هر مدیری قبل از توانمندسازی افراد باید به توانمندسازی خویش مشغول شود. عصر حاضر، عصر سازمان‌هاست و متولیان این سازمان‌ها، انسان‌ها هستند. انسان‌هایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیم‌ترین منبع قدرت، یعنی تفکر، می‌توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمان‌ها را پدید آورند. در سال‌های اخیر و در سازمان‌های ایرانی، در کنار مدیریت استعداد، مبحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالب‌های گوناگونی نظیر شناسایی و پرورش استعدادها، جانشین‌پروری، توانمندسازی و ... مورد توجه قرار گرفته است [2.] در این پژوهش، ابتدا تعاریفی از توانمندسازی و مدیریت استعداد، سپس ویژگی‌های مشترک توانمندسازی و مدیریت استعداد بیان می‌شود و در نهایت، پیشنهاد و راهکار هفت مرحله‌ای کاربردی جهت کشف استعدادها و توانمندسازی مدیران و کارکنان سازمان‌ها ارائه می‌شود.
خودتوانمندسازی و توانمندسازی
احتمال اینکه افراد توانمند در برابر مشکلات بایستند در قیاس با دیگران بیشتر است. این افراد برای برخورد با مشکلاتی که در زندگی فردی و سازمانی‌شان بروز می‌کند، آمادگی بیشتری دارند و سریع‌تر می‌توانند در پس هر شکست روی پای خود بایستند. هر انسانی وظیفه دارد به توانمندسازی خود بپردازد و در عین حال، به توانمندی‌های خود باور داشته باشد. باور خودتوانمندسازی به معنای داشتن اطمینان به عملکرد ذهن، توانایی فکر کردن، درک کردن، آموختن، انتخاب کردن و تصمیم‌گیری است. مؤثر و توانمند بودن، توانایی رسیدن به نتیجه مطلوب و اطمینان به توانمند بودن در برخورد با مسائل به معنای اطمینان داشتن به توانایی خود برای آموختن همه آموختنی‌های مورد نیاز و انجام دادن همه اقدامات لازم برای رسیدن به هدف‌های مطلوب است. داشتن باور خودتوانمندسازی بدان معنا نیست که هرگز اشتباه نکنیم، بلکه بدین معناست که می‌توانیم فکر کنیم، دست به اقدام بزنیم و اشتباهات خود را اصلاح کنیم. همچنین خودتوانمندسازی بدین معنا نیست که می‌توانیم بر همه چالش‌های زندگی شخصی و کاری فائق آییم، بلکه بدین معناست که بدانیم و باور داشته باشیم که می‌توانیم آنچه را لازم داریم، بیاموزیم و با چالش‌های زندگی فردی و سازمانی برخورد عقلایی داشته باشیم.
بلانچارد می‌نویسد بسیاری از مدیران به توانمندسازی از این دیدگاه می‌نگرند که به افراد قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد، بسیاری از کارکنان نیز توانمندسازی را کسب آزادی بی‌قید و شرط برای اجرای هر کاری می‌دانند. همچنین توانمندسازی آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت‌انگیز است. توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن است و این یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد‌به‌نفس خود را بهبود بخشند، بر ناتوانی خود چیره شوند و در افراد شور و شوق فعالیت به وجود آوریم و انگیزه‌های درونی آن‌ها را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم. همچنین توانمندسازی به معنای تزریق نیرو در کارکنان است و سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند [3].
استعداد و مدیریت استعداد
کارشناسان و نظریه‌پردازان واژه استعداد در سازمان‌ها را با جنبه‌های متفاوتی تعریف کرده‌اند. استعداد از مفاهیم اصلی در مدیریت استعداد است. بخشی از سیستم مدیریت استعداد روشن کردن توانمندی‌های محوری است، مشخص کردن اینکه کدامیک از ظرفیت‌های انسانی بزرگ‌ترین تفاوت را در موفقیت راهبردی سازمان دارد [4]. همچنین مدیریت استعداد عبارت است از مدیریت راهبردی جریانی از استعدادها در سازمان و هدف آن است که یک منبع در دسترس از استعداد برای تطبیق افراد مناسب با شغل‌های مناسب در زمانی مناسب بر اساس اهداف راهبردی کسب‌وکار ایجاد شود. مدیریت استعداد دربرگیرنده همه فرایندها، محورها و فناوری‌های منابع انسانی است که معمولاً شامل منبع‌یابی، انتخاب و گزینش، حفظ و توسعه و نوسازی نیروی کار بااستعداد، با تحلیل و برنامه‌ریزی و ترکیب عناصر مختلف با یکدیگر است. به عبارت دیگر، مدیریت استعداد آنچه در مراحل جذب، توسعه و فرایند مدیریت نیروی کار رخ می‌دهد، می‌تواند به صورت بهینه‌تر برای استعدادها به کار برد، زیرا افراد مستعد نقش اصلی را در موفقیت شرکت بازی می‌کنند و در نهایت، فیلیپس و راپر معتقدند شخص بااستعداد کسی است که دارای تعهد بالا و سطح بالایی از تعهد و سودآوری باشد، به‌موقع سرکار حضور یابد و با سطح بالایی از اطمینان در سازمان بماند و بتواند بر سطح رضایت مشتری تأثیر مثبت بگذارد [5].
دلایل توجه ویژه به مدیریت استعداد
•    ارتباط مستقیم بین استعدادها و عملکرد برتر سازمان: مطالعات نشان می‌دهد هنگامی که سازمانی بر روی استعدادهایش سرمایه‌گذاری کند، افزایش درآمد چشمگیری خواهد داشت. در نتیجه، استعدادها می‌توانند بر روی عملکرد کسب‌و‌کار تأثیر داشته باشند.
•    ارزش‌آفرینی استعدادها: ارزش مالی سازمان‌ها به کیفیت استعدادهای آن‌ها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می‌دهند.
•    کسب‌وکار در محیط پیچیده‌تر: کسب‌وکار در چنین محیطی که با رقابت شدید همراه است، حفظ بلندمدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته است. محصولات جدید و مدل‌های جدید کسب‌‌وکار چرخه کوتاه‌تری دارند و خواهان نوآوری مستمر هستند. چه کسانی باید برای رویارویی سازمان با این چالش‌ها پیشرو باشند؟ چه افرادی به غیر از آن‌ها که به توانمندی رسیده‌اند، می‌توانند رهبری سازمان‌ها را در این محیط پیچیده و پویای کسب‌و‌کار به عهده داشته باشند؟
•    تغییر انتظار کارکنان: انتظار کارکنان در حال تغییر است و به طور فزاینده‌ای علاقه‌مند به انجام کارهای چالش‌برانگیز هستند. آن‌ها خواهان تغییر مسیر شغلی خود هستند و پاسخگویی به این چالش‌های بیشمار، تسخیر قلب‌ها و مغزهای کارکنان امروزی را بسیار دشوار کرده است. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی در جذب و نگهداشت استعدادهای کلیدی بسیار تعیین‌کننده است و به وسیله آن کارکنان نسبت به سازمان و مدیران علاقه‌مند خواهند شد.
ابعاد مدیریت استعداد
    مدیریت استعداد مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، به‌کارگیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی کسب‌وکار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان مؤثرند به ابعاد زیر تقسیم می‌شوند:

    جذب استعدادها
این مرحله شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارت‌های سطح بالا برای مشاغل مورد نیاز سازمان است و به این‌گونه این سؤال پیش می‌آید که سازمان باید بر روی چه افرادی سرمایه‌گذاری کند؟ نیروی انسانی چگونه باید سازماندهی شود؟ چگونه باید برای کارمندیابی و استخدام در پست‌های تعیین شده برنامه‌ریزی کرد؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهایی مورد نیاز است؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می‌شود؟ این پرسش‌ها تنها بخشی از سؤالاتی است که در یک سازمان و هنگام ترسیم مسیر جذب و توسعه کارکنان به عنوان با ارزش‌ترین سرمایه سازمانی باید در نظر گرفته شود.

    همسوسازی و نگهداشت استعدادها
هنگامی که یک سازمان در تکمیل فرایند کارمندیابی و استخدام در پست‌های مورد نظر موفق شد، باید بداند که گام بعدی چیست؟ در این مرحله لازم است مجموعه مهارت‌های مناسب افراد با وظایف شغلی آن‌ها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت دیگر، عملکرد نیروی کار باید طوری مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد، در مسیری قرار دارد که نیروی انسانی آن بیشترین بهره‌وری را دارد. بحث دیگری که در فرایند نگهداشت استعدادها باید مورد توجه قرار گیرد، سیستم جبران خدمات است. علاوه بر اینکه در سازمان لازم است خط‌مشی جبران خدمت عادلانه گسترش یابد، ضروری است که خروجی گزارش‌ها و تحلیل‌های حاصل از سنجش استعدادها و عملکرد افراد در سیستم محاسبه و در جبران خدمت کارکنان لحاظ شود.
    راهبردهای مدیریت مسیر توسعه شغلی
مدیریت مسیر ترقی شغلی الگویی از تجربیات کاری است که افراد در طول زندگی کاری خود به آن دست می‌یابند. در ترقی شغلی دو عنصر کلیدی وجود دارد: عنصر عینی و عنصر ذهنی. عنصر عینی مسیر ترقی قابل مشاهده و مربوط به محیط‌های واقعی است، ولی عنصر ذهنی شامل آمادگی فرد برای موقعیت به وجود آمده می‌شود. به عنوان نمونه، فرد با آموزش دیدن می‌تواند مهارت‌های کاری خود را بهبود ببخشد و به توانمندی برسد و این امر میسر نخواهد بود، مگر آنکه فرد برای این کار آمادگی ذهنی داشته باشد. بنابراین وجود هر دو عنصر در مسیر ترقی حیاتی است [6].
    توسعه استعدادها و توانمندی‌ها
گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه استعدادها است. در این مرحله، کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه‌گذاری بیشتر بر روی کارکنان به هدف ایجاد فرصت‌های یادگیری و توسعه نیاز دارد تا از این راه بتواند مهارت‌های آن‌ها را در جهت پاسخگویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به‌روز نگه دارد [7].
ضرورت و اهمیت توانمندسازی نیروی انسانی
کانگرو و کانانگو دلایل زیر را برای شدت توجه و ضرورت توانمندسازی کارکنان بر می‌شمرند:
•    مطالعات در خصوص مهارت‌های مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
•    تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمان‌ها حاکی از آن است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمان را افزایش می‌دهد.
•    تجربیات تشکیل گروه در سازمان، دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقای گروه دارد [8].
مزایای توانمندسازی نیروی انسانی
      توانمندسازی کارکنان را بعد از ایجاد تحول در آن‌ها شامل مزایایی چون توانایی به جای ناتوانی، اقدام به جای انتظار برای دستور گرفتن، انجام کارهای درست به جای انجام دادن درست کارها، خلاقیت و ابتکار عمل به جای انفعالی بودن، توجه به کمّیت و کیفیت امور به جای توجه صرف به کیفیت، حل کردن مشکل به جای تقصیر را بر گردن دیگری انداختن و این نگرش می‌داند که همه مسئول هستند به جای اینکه تنها مدیر مسئول باشد.
ایجاد این‌گونه ویژگی‌های مثبت در تک‌تک افراد، علاوه بر داشتن مزیت‌هایی برای سازمان باعث افزایش مهارت‌ها و توانمندی‌های کارکنان شده و آثار مثبتی بر رضایت آن‌ها خواهد داشت. بخشی از مزایای توانمندسازی کارکنان برای سازمان بدین شرح است:
•    نیروی انسانی توانا با دیگر کارکنان و مشتریان  به گرمی و با آغوش باز ارتباط برقرار می‌کنند.
•    نیروی انسانی توانمند در حین خدمات به مشتریان، پاسخ‌های سریع و به‌موقع می‌دهند.
•    نیروی انسانی توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
•    نیروی انسانی توانمند نسبت به تغییرات سازمانی (تغییر در ساختار یا برنامه‌ریزی‌ها) که در جهت بهبود بهره‌وری صورت می‌گیرد، انعطاف‌پذیرتر بوده و سازگاری بیشتری با شرایط جدید دارند [9].

ویژگی‌های مشترک در افراد خودتوانمندساز و افراد کلیدی سازمان با استفاده از مدیریت استعداد
بی‌شک، مدیریت استعداد را باید یکی از مهم‌ترین موضوعات در مدیریت منابع انسانی فعلی و آتی دانست. شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ و کوچک دریافته‌اند اگر خواهان کسب برتری در مقابل رقبا هستند، به طور قطع، به طراحی سیستم جامعی از مدیریت استعداد‌ها مبتنی بر فرایندهایی نیاز دارند که استعدادها را شناسایی و جذب کنند و در مدار عملیات سازمان قرار دهند. ویژگی‌های مشترک و اصلی کارکنان توانمند و کلیدی هر سازمان عبارت‌اند از: شخصیت، هوش هیجانی، خصوصیات و ویژگی‌های خاص شغلی، ویژگی‌های رفتاری، مهارت‌های اجرایی و مدیریتی، نوجویی، آرمان‌خواهی، یادگیرندگی، قانون‌شناسی و تخصص. در ادامه، به توضیح برخی از این ویژگی‌ها می‌پردازیم:
    شخصیت: یکی از ویژگی‌های اصلی کارکنان کلیدی هر سازمانی، شخصیت است که یک متغیر پیش‌بینی‌کننده برای برخی رفتارهاست. شخصیت می‌تواند این تفکر را که استعداد امری ذاتی است، توجیه کند. گروهی از دانشمندان معتقدند نقش عوامل وراثتی از عوامل محیطی در شکل‌گیری شخصیت پررنگ‌تر است [10.]
    هوش هیجانی: مهارت‌های کلامی و هوش هیجانی از ویژگی‌های مهمی است که در زمان مصاحبه اهمیت خود را نشان می‌دهد. این ویژگی نشان‌دهنده مهارت‌های ارتباطی، قدرت متقاعد کردن، شبکه‌سازی، گوش شنوا و مهارت‌های شنود مؤثر و قدرت بیان است[11].
    خصوصیات شغلی: منظور از خصوصیات شغلی در این تحقیق ویژگی‌هایی است که کارکنان در ارتباط با کار و شغل خود بروز می‌دهند. این ویژگی طیف وسیعی از خصوصیات فرعی از توانایی کار در شرایط سخت و بحرانی تا ویژگی موفق بودن را در بر می‌گیرد.
    نوجویی: منظور از نوجویی، ابتکار، خلاقیت، نوآور بودن، متفاوت فکر کردن و تحول‌خواهی است. این ویژگی مشابه ویژگی کارکنان کارآفرین است.
    آرمان‌خواهی: ویژگی بعدی آرمان‌خواهی است. کارکنان کلیدی و توانمند هر سازمان پیوسته به دنبال تحقق آرمان‌ها، چشم‌اندازهای بلندمدت و نتایج هستند. آرمان‌خواهی شامل کمال‌گرا بودن، زیاده‌خواه بودن و موفقیت طلب بودن در بستری از ارزش‌هاست.
    تخصص: یکی دیگر از مؤلفه‌های کارکنان کلیدی و از منابع مهم قدرت در سازمان، تخصص است. تحصیلات، تجربه، آموزش، دانش و مهارت‌های تخصصی مرتبط با کار و شغل از شاخص‌های مهم افراد توانمند و کلیدی هر سازمان است. درجه اهمیت این ویژگی در مشاغل، متفاوت است. برای مثال، اهمیت تخصص در مشاغل فنی بسیار بالاست [12].
 
جانشین‌پروری فصل مشترک توانمندسازی کارکنان سازمان و مدیریت استعداد
    مدیران سازمان‌ها باید استعدادیابی و جانشین‌پروری را از وظایف اصلی خود بدانند. چنین مدیرانی برای حل بحران استعداد و توانمندسازی افراد جهت تفویض اختیار، نگاه خود را معطوف به درون سازمان می‌کند و استراتژی‌های جانشین‌پروری را اتخاذ می‌نمایند. اما اجرای طرح‌های استعدادیابی و جانشین‌پروری که هدف اصلی آن، یافتن استعدادهای مدیریتی سازمان‌هاست نباید مانع سرمایه‌گذاری‌های آموزشی کارکنانی شود که علی‌رغم فقدان استعداد برای تصدی مناسب مدیریتی در مشاغل خودارزش‌آفرین هستند. طبق پژوهش‌های صورت گرفته، موفق‌ترین سازمان‌ها در اجرا، آن هایی هستند که سرمایه‌گذاری بلندمدت بر روی کارکنانشان انجام داده‌اند. بنابراین با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی، این سازمان‌ها قادر خواهند بود هنگامی که کارکنان مستعد آن‌ها بازنشسته می‌شوند یا به هر دلیلی از سازمان خارج می‌شوند، بدون هیچ مشکلی از این مرحله عبور کنند [13].
اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین‌پروری به سازمان‌ها اجازه می‌دهد که مشاغل کلیدی، جانشین‌های بالقوه و شکاف‌های مهارتی را شناسایی کرده و به کارکنان، گزینه‌های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه‌ریزی و دستیابی به اهداف شغلی‌شان ارائه کنند. ثابت شده است برنامه‌های جانشین‌پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است، روحیه کارکنان و بهره‌وری آن‌ها را افزایش می‌دهد. همچنین سازمان‌هایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می‌کنند، با اجازه دادن به کارکنان برای یافتن فرصت‌های جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی، به احتمال بسیار قوی آن‌ها را در توسعه شغلی خود سهیم می‌کنند [14].
در ادامه بر اساس تعاریفی که از مدیریت استعداد، توانمندسازی، ضرورت‌ها و مزایای توانمندسازی ارائه شد و با استفاده از رویکرد استعدادیابی، راهکارهایی جهت توانمندسازی مدیران میانی سازمان‌ها ارائه می‌شود.
                
ارائه راهکار عملی برای چگونگی استعدادیابی و توانمندسازی مدیران

همیشه در خارج از سازمان نباید به دنبال نیروهای کلیدی و مستعد گشت، زیرا تجربه نشان داده است بسیاری از استعداد‌های درون سازمان به دلیل ضعف مدیریتی ناشناخته باقی می‌مانند که این امر در نهایت، منجر به ترک از سازمان می‌شود یا بسیاری از کارکنان و مدیران بر اساس اصل پیتر با رسیدن به پست‌های بالاتر، بی‌انگیزه شده و دیگر همانند سابق اشتیاق آموزش و توانمندشدن ندارند. از آنجا که نظریه‌پردازان مدیریت، مهم‌ترین وظیفه مدیران را توانمندسازی کارکنان دانسته‌اند، بنابراین مدیری می‌تواند به توانمندسازی افراد خود همت گمارد که نخست خود به توانمندی رسیده باشد. بنابراین در این پیشنهاد سعی بر این است که با استفاده از نظریه مدیریت استعداد، ابتدا مدیران مستعد را از غیر توانمند شناسایی نموده و سپس اقدامات لازم را برای توانمندسازی آنان انجام دهیم.
    مرحله اول : ارزیابی اولیه مدیران میانی و رؤسای ادارات
 قبل از هر چیز برای اجرای این طرح نیازمند تهیه بانک اطلاعاتی جامعی از توانمندی‌، مشخصات و علاقه‌مندی‌های مدیران میانی سازمان هستیم. جهت این کار می‌بایست ارزیابی اولیه‌ای از کلیه رؤسا و مدیران میانی سازمان به عمل آید تا میزان آشنایی رؤسا با مفاهیم مدیریتی و توانایی استفاده علمی-کاربردی از مفاهیم علم مدیریت توسط آن‌ها در امور سازمان مشخص شود. این ارزیابی در یک گفتگوی صریح و بی‌پرده در میزگردی که به همین عنوان تشکیل می‌شود، میسر است (این میزگرد به شکل مصاحبه و گفتگوی چالشی است که می‌تواند توسط مدیر ارشد واحد منابع انسانی سازمان یا نماینده وی و به صورت فردی یا تیمی انجام شده تا میزان دانش و چگونگی استفاده از تکنیک‌های مدیریتی رؤسا و مدیران میانی سازمان سنجیده شود. کسانی توانایی چنین مصاحبه‌ای را دارند که علاوه بر سابقه مدیریت، آشنایی کامل با علم روانشناسی شخصیت و رفتار سازمانی داشته باشند). این گفتگو می‌بایست به صورت ارزیابی و نه صرفاً ممیزی انجام پذیرد تا نقاط ضعف و قوت، علاقه‌مندی و توانایی‌های هر یک از مدیران، اقدامات انجام شده و نشده توسط آن‌ها مشخص شود و نتایج در فرم‌های مخصوصی درج شود. در نهایت، میزان انطباق و سازگاری عملکرد و رفتار رؤسای ادارات با اهداف استراتژیک و کوتاه‌مدت سازمان مشخص می‌شود. سپس بر اساس نتایج مصاحبه و به جهت بهبود امور و توانمندسازی مدیران، دوره‌های آموزشی و سرفصل‌های خاصی توسط تیم مصاحبه‌کننده برای آن‌ها در نظر گرفته می‌شود. در این مرحله، بر اساس اطلاعات و بازخوردهای به دست آمده، بانک اطلاعاتی مدونی از توانایی‌ها و نکات قابل بهبود هر یک از مدیران تهیه می‌شود تا در ارزیابی‌های آینده و هم در مبحث جانشین‌پروری سازمان از آن استفاده شود. بعد از پایان این مرحله و بر اساس نتایج به دست آمده، واحد آموزش سازمان مذکور باید دوره‌های آموزشی برای کلیه مدیران مشمول این طرح برگزار نماید.

ط    مرحله دوم: اطلاع‌رسانی به پرسنل و مشارکت آن‌ها در اجرای طرح
در این مرحله که بعد از ارزیابی اولیه رؤسای هر واحد انجام می‌شود، می‌بایست اهداف طرح برای کلیه کارکنان همان واحد توضیح داده شود و به آنان اطمینان خاطر داده شود که با اجرای طرح فصل نوینی از عملکرد و رفتار سازمانی را در واحد متبوعه خویش و از مدیر مستقیم خود شاهد خواهند بود. زیرا به دلیل مشکلات ساختاری و رفتاری مدیران ممکن است نارضایتی یا سکوت سازمانی در تعدادی از واحدها حکمفرما شده باشد که همین امر زمینه‌ساز بی‌اعتمادی پرسنل خواهد بود. بنابراین حضور ارزیابان باعث ایجاد حس اعتماد در کارکنان خواهد شد، زیرا با اجرای طرح مذکور و به واسطه توانمندسازی مدیران، زمینه‌های نارضایتی کارکنان سازمان از بین خواهد رفت. لازم به ذکر است دیدار ارزیابان این طرح با پرسنل واحد، بدون حضور رئیس مربوطه و با حفظ شأن و جایگاه آن‌ها انجام می‌شود. در این مرحله و به هنگام دیدار حضوری با کارکنان می‌بایست چک‌لیستی از قبل تهیه شود و در اختیار پرسنل قرار داده شود تا آنان مشکلات، نارضایتی از رئیس و مسئولان، درخواست‌ها، طرح و پیشنهاد‌ها و ... را بدون ذکر نام و مشخصات در اختیار ارزیابان قرار دهند. کلیه پرسشنامه‌ها توسط تیم ارزیابی به دقت بررسی شده و در صورت نیاز مواردی بدون ذکر نام و مشخصات و در جهت رفع سوءتفاهم به رئیس مربوطه اطلاع‌رسانی می‌شود. دقت شود محتویات پرسشنامه‌ها می‌بایست فهرست‌بندی و فایل شود تا به صورت یک چک‌لیست استاندارد در نوبت‌های بعدی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد تا به این وسیله میزان رضایت‌مندی پرسنل در هر دوره زمانی مورد پایش و سنجش قرار گیرد.

    مرحله سوم: امکان ارتقای افقی و فعال شدن سیستم پیشنهادات
یکی از مشکلات عمده پرسنل انجام کارهای تکراری بلندمدت و عدم ارتقای گروه و رشد آن‌ها است که همین امر هر گونه تحرک و انگیزه در آن‌ها جهت مشارکت مؤثر در جهت اهداف سازمان را از بین می‌برد. بنابراین به منظور ایجاد انگیزه و فعال نمودن تمامی پرسنل در انجام امور محوله و دمیدن روح حمیت و تعلق سازمانی بهتر است امکان ارتقای افقی پرسنل (در صورت عدم امکان ارتقا و رشد عمودی) فراهم شود تا از این طریق انگیزه‌ای برای حرکت جدید و غلبه بر اینرسی و سکون پرسنل فراهم آید. یکی از مهم‌ترین موارد در اجرای این طرح، فعال شدن سیستم پیشنهادات است تا پرسنلی که قصد مشارکت در فرایندهای سازمان را دارند، محلی برای بروز خلاقیت‌ها، تفکر و نشاط سازمانی داشته باشند و بابت پیشنهادات ارائه شده، مقدمات احراز پست‌های بالاتر سازمانی برای آن‌ها فراهم شود.

    مرحله چهارم: آموزش تخصصی مدیران میانی و رؤسای ادارات
همزمان با اجرای فاز دوم و سوم طرح، لازم است مدیران میانی و رؤسای ادارات که قبلاً مورد ارزیابی قرار گرفتند، در دوره‌های آموزش تخصصی منابع انسانی، رفتار سازمانی، خلاقیت و نوآوری، بهره‌وری نیروی انسانی و ... که توسط واحد آموزش و بر اساس نیازسنجی‌های صورت گرفته در مرحله اول طرح ارائه می‌گردد، شرکت نمایند. ارزیابی مرحله بعدی رؤسا منوط به طی نمودن دوره‌های آموزشی مورد اشاره خواهد بود. ارزیابان می‌توانند در این دوره‌های آموزشی هم به عنوان مدرس و هم به عنوان شرکت‌کننده حضور داشته باشند تا میزان اثربخشی دوره‌های مذکور با موارد مطرح شده در جلسه ارزیابی و نیازسنجی صورت گرفته را ارزیابی نموده و روایی و اعتبار دوره را تأیید نمایند. در حین اجرای مراحل دوم، سوم و چهارم طرح لازم است از طریق پست الکترونیکی یا تلفن و ... امکانی را فراهم نمود تا پرسنل هر واحد پیشنهادات، مشکلات و انتقادات خود را در ارتباط با اجرای طرح، نحوه رفتار و عملکرد مدیران متبوعه خویش (خواه مثبت یا منفی) مطرح نمایند تا از این طریق کارکنان احساس نمایند که این طرح جز با مشارکت آن‌ها اجرایی نخواهد شد و به عبارتی، خود را صاحب واقعی و ذی‌نفع این طرح بدانند و برای حفظ و ماندگاری آن تلاش کنند.

    مرحله پنجم : بررسی و تطبیق شاخص‌های تعیین شده هر واحد با شاخص‌های سالیانه و استراتژیک سازمان
هر واحد اعم از اداره یا مدیریت قطعاً شاخص‌هایی را در ابتدای سال بر اساس برنامه استراتژیک سازمان مشخص می‌کنند (در غیر این صورت لازم است این شاخص بر اساس اهداف تولیدی، کیفی، نیروی انسانی، ایمنی و ... تعیین شود) و بر اساس طرح مذکور، رشد و دسترسی به اهداف باید توسط واحد منابع انسانی یا واحد مورد توافق مورد بررسی و پایش قرار گیرد. نتایج بررسی و نقاط قوت و ضعف هر اداره بعد از ریشه‌یابی، به مدیریت و رئیس واحد متبوعه اطلاع‌رسانی می‌شود. میزان دسترسی و حصول به اهداف کلان سازمان توسط هر واحد نمره‌ای را در ارزیابی نهایی به خود تخصیص خواهد داد. به عبارتی، نتایج ارزیابی می‌بایست در نمرات نهایی مد نظر قرار گیرند.

    مرحله ششم: ارزیابی مرحله دوم رؤسا و مدیران میانی
بعد از اجرای پنج مرحله قبلی و افزایش دانش مدیریتی-کاربردی مدیران میانی، پایش اطلاعات و برگزاری دوره‌های آموزشی و ... می‌بایست اثربخشی این مراحل مورد بررسی قرار گیرد تا مشخص شود:
•    آیا توانمندی رؤسای ادارات نسبت به گذشته افزایش یافته است؟
•    آیا اطلاعات و دانش تئوری و مدیریتی آن‌ها بهبود یافته است؟
•    آیا از این دانش در جهت بهبود اهداف سازمان استفاده شده است؟
در این مرحله لازم است بر اساس اظهارات، گفته‌ها و نتایج به دست آمده از پرسشنامه‌های پرسنل در کلیه مراحل قبلی، با هر کدام از مدیران در حین برگزاری میزگردهای مدیریتی مرحله دوم، بحث و تبادل نظر صورت گیرد تا مشخص شود آیا آنان در جریان مشکلات و مسائل مطرح شده قرار داشته‌اند؟ و بر اساس اصول علم مدیریت و به کمک دانش مدیریتی که در طول برگزاری کلاس‌های آموزشی کسب نموده‌اند، آیا در جهت رفع مشکلات مورد نظر اقدامی نموده‌اند؟ به منظور حصول اطمینان از میزان رضایت‌مندی پرسنل لازم است در حین اجرای مراحل دوم تا پنجم، مجدداً ارزیابان به میان پرسنل هر واحد آمده و مجدداً با آنان به گفتگو بنشینند و در نهایت، با ارائه پرسشنامه و تکمیل آن، میزان رضایت‌مندی و نارضایتی هر واحد نسبت به دوره قبل سنجیده شود. برای این امر تأکید می‌شود پرسشنامه‌ها می‌بایست استاندارد و یکسان با دوره قبل و به صورت واحد در تمامی سالن‌ها و واحدهای مورد ارزیابی استفاده شود، زیرا طبق مدل هرم مازلو بعد از ارضای هر نیاز، نیاز مراحل بالاتر تحریک می‌شود و مجدداً می‌تواند نیاز و خواسته‌ای از حالت بالقوه به بالفعل درآید و این موضوع نباید میزان پیشرفت انجام شده را تحت تأثیر قرار دهد. در نهایت، این مرحله بر اساس چرخه PDCA می‌تواند چندین بار تکرار شود تا به اثربخشی لازم دست یابد.

    مرحله پایانی: معرفی رؤسای موفق به مدیرعامل جهت تشویق یا ارتقای سازمانی
سازمان‌ها برای بقای خود و به جهت ماندن در فضای کسب‌وکار نیازمند شناسایی و استفاده از نیروهای مستعد، کسب سود و افزایش بهره‌وری از جمله بهره‌وری منابع انسانی هستند. در این راه چالش‌های بسیاری وجود دارد که یکی از مهم‌ترین چالش‌ها، چگونگی استفاده از منابع انسانی هر سازمانی است. از آنجا که منابع انسانی جزو مهم‌ترین سرمایه‌های سازمان و به عنوان مزیت رقابتی آن شمرده می‌شود، بنابراین هیچ واحد کسب‌و‌کاری نمی‌تواند بدون افزایش عملکرد و بهره‌وری منابع انسانی به سودآوری دست یابد. به همین جهت، مدیرانی که در طی اجرای این طرح موجب افزایش سود و بهبود بهره‌وری منابع انسانی شده‌اند (بر اساس نتایج ارزیابی‌های صورت گرفته) و در پی عملکرد مثبت آنان شاخص‌های رضایت‌مندی پرسنل نیز ارتقا یافته و زمینه ارتقای شاخص‌های تعیین شده کلان سازمان را فراهم نمودند، لایق تشویق هستند.
 لذا پیشنهاد می‌شود به منظور ایجاد انگیزه در سایرین از آنان به نحو شایسته‌ای تقدیر شود و بر اساس نتایج حاصله موجبات ارتقای شغلی آنان را فراهم آورند یا بر اساس طرح جانشین‌پروری، در لیست انتظار احراز پست سازمانی بالاتر قرار گیرند.
نتیجه‌گیری
امروزه توجه به مدیریت استعداد به منظور افزایش بهره‌وری کارکنان و حفظ توان رقابتی در محیط‌های پیچیده و پویا حیاتی است. مدیریت استعداد را باید به عنوان یک سیستم در جریان هر یک از فرایندهای توسعه منابع انسانی نهادینه کرد. در حقیقت، مدیریت استعداد متعلق به همه فرایندهای توسعه منابع انسانی است و ارزیابی و درک استعدادهای کارکنان و مدیران، در بسیاری از بخش‌های درون سازمان نیز امکان‌پذیراست (بر اساس طرح پیشنهادی).
بنابراین در رقابت شدیدی که میان کارکنان در درون سازمان برای احراز پست‌های بالاتر و همچنین در بازار استخدام وجود دارد، پایه و اساس لازم برای جذب استعدادها، تدوین یک طرح است. طرح پیش رو نیز در صورت اجرا می‌تواند موجبات خودتوانمندسازی مدیران و کارکنان را فراهم کند، نیروی عظیم تحول و تغییر را در بدنه سازمان جاری کند و نشاط و پویایی سازمان را برقرار سازد.
در شرایط کنونی شرکت‌ها و سازمان‌هایی موفق‌ترند که با پرورش استعداد‌ها و توانمندسازی کارکنان و مدیران بتوانند سطح عملکرد آنان را پیوسته بالا ببرند و با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی (جانشین‌پروری) این سازمان‌ها قادر خواهند بود، هم انگیزه و روحیه نشاط سازمانی را در مؤسسه خود تقویت کنند و هم هنگامی که استعدادهای اصلی آن‌ها بازنشسته می‌شوند یا به هر دلیلی از سازمان خارج می‌شوند، با بحران و کمبود نیرو مواجه نشوند.

پی‌نوشت‌ها:

. کارشناس ارشد مدیریت توسعه تعالی شرکت سایپا

منابع:

1. Collings, D. ; Mellahi, K. (2009), " Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda", Human Resource Management Reviwe, 19, 304- 313.
2. صیادی، سعید و محمدی، مرضیه و نیک‌پور، امین (1390)، "مدیریت استعداد مفهومی کلیدی در حوزه سازمانی"، ماهنامه اجتماعی، علمی و فرهنگی کار و جامعه، شماره 135، شهریورماه، 81 – 86.
3. Geisler, David (2005), "The Next Level in Employee Empowerment Quality Progress", Research Library Core, Vol. 38, No.6, pp. 48-52.
4. Ensley, M. D., James, w., Carland R.L, Ensley J.C. (2010), "Carland the Theoretical Basis and Dimensionalit", Academy of Strategic Manegement Journal, 9, 18-32.
5. Phillips. D. R., Roper, K.O. (2009), "A Framework for Talent Management in Reale Etate", Journal of Corporate Real Estate, 11(1), pp.7-16.
6. مقیمی، سید محمد (1390)، سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی. تهران: انتشارات ترمه.
7. Dychtwald, K., Erickson, T.J., and Morison, R. (2006), Workforce Crisis: How to Beat the Coming Shortage of Skills and Talent, Harvard Business School Publishing, Boston, MA.
8. Conger. J, kanungo. R, (1988), The Empowerment Process: Integrating Theory & Practice, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, pp. 471-482.
9. سید حسین و عابسی، سعید (1393)، توانمندسازی، واگذاری کار و تفویض اختیار، نشر فوژان، چاپ دوم.
10. Robbinns. S., P., Judge, T. A. (2008), Organizational Behaviore. 13^th ed. New Jersy, Prentice Hall.
11. Zopitis. A. (2010), "Is it art or science? Chef’s Competencies for Success", International Journal of Hospitality Management. 29. 459-467.
12. Gagne, F. (2007), "Ten Commandments for academic talent development", Gifted Child Quartrly, 51(2), pp.93-118.
13. سیدی، امیر (1391)، "مدیریت استعداد در فرایندهای توسعه منابع انسانی"، ماهنامه اجتماعی، علمی و فرهنگی کار و جامعه، شماره 149، آبان ماه، ص 12 تا ص 18، پایگاه مقالات علمی نور.
14. تاج‌الدین، محمد و معالی، تفتی مرجان (1387)، "مدیریت استعداد در فرایندهای توسعه منابع انسانی"، ماهنامه تدبیر، سال بیستم، شماره 202، از 72 - 73، پایگاه مقالات مدیریت.